Gouvernance du Système d'Information

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L.G. Lettre de la Gouvernance
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L.G. Lettre de la Gouvernance

Gouvernance et ERP

Pour un plan de gouvernance du S.I.

Résumé de la conférence de Gérard Balantzian
invité par le Club Des Utilisateurs SAP Francophones du 23 novembre 2006 - Paris

Les ERP et progiciels intégrés ont apporté à l’entreprise une opportunité de massifier la standardisation des processus et des usages. En touchant un large spectre d’entreprises et organismes publics, l’ERP s’est imposé dans un marché marqué par des alliances, rachats, fusions et  partenariats d’entreprises. Il y a ceux qui ont acheté une base installée.  Il y a également ceux qui se sont rapprochés pour assurer une complémentarité des compétences en place. Mais quelle que soit la stratégie, l’atteinte d’une taille critique pour couvrir le plus largement les besoins de l’entreprise est une préoccupation majeure de l’offre des progiciels.

Les progiciels intégrés ne touchent pas seulement les grandes entreprises. La PME est concernée d’autant plus qu’elle promet des perspectives de progrès dès lors que l’offre présente une valeur ajoutée  reconnue. Ainsi, des PME d’autres continents que celles d’Europe Occidentale (Chine, Inde, etc.) adoptent ces pratiques et présentent de plus un vivier de compétences de bon niveau. Les grands noms des ERP prennent position sur ces nouveaux territoires et la masse salariale consacrée à la Recherche et Développement est représentative des efforts de progrès entrepris par ces éditeurs dans cette direction de la planète.

Les canaux de distribution en vente directe ou indirecte s’en trouvent impactés comme les relations entre l’entreprise et le client. Si l’argument économique prédomine les choix et les orientations des clients, force est de constater que la création de valeur et l’appropriation des nouveaux usages induits par les progiciels intégrés représentent un des axes forts de la gouvernance du S.I. au même titre que la maîtrise des risques qui lui est associée. 

Cette création de valeur prend un sens différent selon que l’entreprise se situe dans l’une de ces trois catégories de maturité :

  1. Celles qui investissent pour la maîtrise des technologies, la contribution à la réduction des coûts et la satisfaction des utilisateurs,
  2. Celles qui investissent pour contrôler et maîtriser l’information cohérente et prendre un avantage grâce à des processus orientés vers le client dotant l’entreprise d’une valeur ajoutée supplémentaire par rapport à ses concurrents,
  3. Celles enfin qui changent de business model et qui s’appuient sur le contrôle de la communication et la circulation / partage de l’information pour progresser et innover.

Les changements engendrés par les ERP sont conséquents et impactent la définition des territoires et la définition des rôles de chaque type d’acteur, les frontières entre les acteurs et les scénarios de transformation à envisager.

La définition des territoires et la définition des rôles de chaque type d’acteur

Les enquêtes menées au sein de l’IMI Université de Technologie de Compiègne depuis 1997 démontrent un intérêt croissant des DSI et des Métiers pour reconsidérer avec leur Direction Générale le modèle d’entreprise et la contribution du  SI à la création de valeur. L’arrivée d’un progiciel intégré ne peut que booster cette volonté d’innovation tout en restant vigilant sur l’approche qualité.

La définition d’une posture stratégique est donc essentielle. De celle-ci découle la répartition des rôles et des responsabilités. Mais comment la stratégie d’entreprise intègre t-elle cette nouvelle dimension puisque SI et business doivent s’ajuster en permanence ? Où commence le territoire de la DSI et où s’arrête celle des Métiers ? Qui arbitre les orientations en matière de progiciels intégrés ? Qui définit le degré de couverture du progiciel intégré sur le S.I. ? Comment s’opère cette couverture dans le temps et selon quelles progressions ?

Les frontières à respecter

Chaque discipline comporte ses frontières. La DSI a les siennes comme les Métiers et la Direction Générale. Mais les conflits ou malentendus des utilisateurs naissent aux conditions posées au niveau des frontières.

En l’absence de sens ou lorsque la communication n’est pas assumée par les managers au niveau de ces frontières, l’imaginaire occupe ces espaces d’interelations complexes et laisse s’y installer des objectifs cachés individuels, des connivences et un management clandestin qui peut ne pas concentrer ses forces vers les cibles définies par le collectif.

La dynamique  DSI - Métiers - Direction Générale - Editeur doit être fluide et agile afin de faciliter la circulation de l’information personnalisée. L’intelligence relationnelle qui la caractérise ne dépend pas de la puissance technologique installée mais au management de proximité. La standardisation massive des processus, des résultats et des qualifications doit être contre balancée par une gestion de la proximité adaptée à chaque contexte. L’innovation et le nouveau modèle d’entreprise s’appuient sur ces nouveaux concepts à l’époque où le Screen to Screen supplante le One to One humain.

Ce concept décrit dans la dernière partie de mon livre le plan de gouvernance du S.I. met l’accent sur la nécessité de reconsidérer les logiques de management qui ont marqué le taylorisme et le néo taylorisme. Le manager devient donc le  promoteur de l’excellence coopérative et du sens partagé, en particulier dans des organisations neuronales. Pendant longtemps, les ERP ont voulu changer l’entreprise par la procédure mais le moment est venu de s’interroger sur le changement par la culture du management de l’information et de la connaissance.

Ce changement de posture stratégique nécessite de reconsidérer le devenir sous forme de scénarios afin que chacun s’y inscrive et s’identifie à ces trajectoires du S.I. et du management.

Les scénarios de transformation à envisager

Afin de créer un langage commun pour définir les scénarios du futur, une méthode est nécessaire. La méthode P.G.S.I. Plan de Gouvernance du Système d’Information ® (chapitres 10 à 12 du livre)  offre aux managers des entreprises un outil pragmatique de pensée et de mise en œuvre de la gouvernance du SI. Cette méthode propose 36 processus intereliés en fournissant à la DSI, aux Métiers et à la Direction Générale une vision en surplomb.

La PME comme la grande entreprise est concernée par le plan de gouvernance. La prise de recul et la vision globale sont nécessaires. En effet, l’informaticien se concentre sur les technologies de l’information ; l’architecte se centre sur l’architecture du S.I. ; le financier sur les finances et l’économie ; la DRH sur les hommes ; l’organisateur sur les processus ; l’urbaniste sur la modélisation et la cartographie du S.I. ; l’utilisateur sur son quotidien et ses objectifs ; la direction générale sur la stratégie, la croissance et la cohésion sociale.

Pour se mettre en surplomb, il faut créer les conditions de l’écoute mutuelle et les conditions d’expression de chacun dans un climat de respect mutuel. La création d’un fonds commun d’intérêts se concrétise par un Projet commun.

Pour écrire une nouvelle page de l’entreprise, on ne part pas de la case départ. Il existe des travaux menés sur les progiciels, l’externalisation, la mobilité, le business intelligence, l’e-collaboration, la sécurité, la formalisation des processus Métiers, etc.

En ayant recours à la créativité collective lors de l’élaboration de ce plan de gouvernance du S.I., l’objectif est de mettre en puzzle ces travaux avec les thèmes de l’avenir (horizon 3 ans) et de tirer le meilleur parti de la variété des intervenants pressentis de l’entreprise et de leur singularité. On accroît ainsi le nombre des possibles et on apprend, par le partage, à mettre en œuvre une intelligence commune appropriée.

Il se peut que l’on soit amené, sur certains sujets, à désapprendre pour réapprendre. Par exemple, la vision client est-elle la même pour tous ? Cet apprentissage continu de l’apprenance fait partie de la gouvernance de demain avec la différence, par rapport au passé, d’avoir la volonté d’apprendre ensemble, de faire un apprentissage de co-gouvernance. Ce qui suppose des itérations successives du plan, par vagues.

Les difficultés sont nombreuses et il ne faut pas les négliger : différences de vocabulaire ; styles de management variés ; approche trop technique pour les uns et non pour les autres ;  trop d’importance accordée au fond et pas assez à la forme ; recherche d’un modèle alors qu’il s’agit d’un processus de maturation collective ; différences de maturité des acteurs face au S.I. et à la stratégie, etc.

Mais lorsque l’on surmonte ensemble ces difficultés, on découvre que l’on a construit non seulement un bon plan pour gouverner mais également un capital inestimable : la confiance.

 

Gérard Balantzian


 

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